Dans un environnement où la nouveauté technologique est devenue l’enjeu n°1 pour se démarquer et rester dans la course, les organisations valorisent de plus en plus l’expertise. Dès lors elles font la part belle aux experts et aux commerciaux faisant d’eux, pour leur exprimer leur reconnaissance, les managers de l’entreprise. Mais être expert suffit-il à être manager ?
La technique en opposition avec l’humain : Un lieu commun ou un réel impact sur le management des équipes ?
On observe dans les organisations deux tendances qui peuvent ne pas toujours s’accorder, voire être contreproductives sur la performance de l’organisation.
D’une part, la recherche constante par la tête de l’entreprise des meilleurs experts techniques, des incubateurs d’idée et des meilleurs commerciaux, pour produire et vendre toujours plus de produits et services innovants.
D’autre part, de la part des équipes, une quête de plus en plus forte de sens et de sources de motivation au travail, pour se développer et avoir du plaisir.
L’organisation qui valorise à outrance l’expertise aura tendance à valoriser ses experts et ses super commerciaux et ne saura leur donner plus belle reconnaissance que de les promouvoir à des postes d’encadrement. Or il est courant de constater que le meilleur vendeur ne fait pas un bon responsable des ventes.
De nombreux Responsables des Ressources Humaines nous témoignent du fait que « tous nos managers sont des commerciaux qui ont sur performé ou des ingénieurs hyper experts dans leur domaine, issus des plus grandes écoles, mais qui ne sont pas en capacité d’encadrer des équipes. Leur moteur, ce sont les chiffres ou la prouesse technique, pas vraiment l’humain ». S’ils ont acquis leur légitimité par l’excellente maîtrise de de leur domaine, ils continueront à se focaliser sur la gestion de l’activité et non sur l’humain.
Quand un manager est capable de dire « Le management c’est pas mon affaire »
La conséquence est fatale : lesdits « managers » délaissent leurs équipes au profit de l’activité. Ils ne s’engagent pas dans l’accompagnement des équipes, ne les aide pas à se développer, fuient les problèmes et leurs responsabilités managériales. Le management pour eux, « c’est l’affaire des RH », pire, la « réussite, c’est l’affaire de chacun, je n’ai pas attendu qu’on s’occupe de moi pour réussir dans mon job ».
Les effets sont désastreux sur les collaborateurs. Ils perdent le sens et la motivation, regrettent de ne pas progresser, déplorent que le savoir technique reste le pouvoir du manager individualiste. Il n’y a alors pour eux que deux issues. La première, celle de subir et d’en faire le minimum et trouver de bonnes raisons pour tenir : se réfugier dans l’amicalité avec ses collègues ou faire de son salaire la seule raison d’être. L’autre alternative est de quitter l’entreprise, en espérant trouver meilleur terrain d’épanouissement ailleurs.
Une sur valorisation de la performance technique qui nuit à la performance collective
Il n’est hélas pas rare que la performance individuelle d’un seul individu (entendons-nous bien, on parle ici de performance technique et commerciale) puisse nuire à la performance collective, donc à la performance de l’organisation.
Si la tête de l’entreprise a tendance à nier le problème et continue de valoriser les « cadors » du résultat et de la prouesse technologique, les responsables RH heureusement sonnent l’alarme. Car ils sont convaincus que la dimension humaine tient une place prépondérante dans l’efficacité managériale et la réussite des organisations.
La récompense au résultat ne passe pas par une promotion au poste de manager. Manager est un métier
Il est essentiel que l’entreprise sache faire la part des choses entre les résultats obtenus et la capacité à manager des équipes. Elle doit reconnaître qu’être manager est un métier. Elle doit accepter que la récompense du résultat ne passe pas nécessairement par une promotion à un poste d’encadrement, sauf à investir dans sa formation. En revanche la récompense pour les collaborateurs prêts à s’investir est celle de leur offrir un bon manager.
