Régulièrement certains de mes clients m’interpellent en me confiant : « Jean-Paul, pourquoi, nous ne parvenons pas à retenir nos talents ». Au risque d’être caricatural, voici comment je pourrais résumer l’expression de leur étonnement : « les salaires sont plutôt meilleurs qu’ailleurs, on est bienveillants avec les équipes et les meilleurs nous quittent ». Et si l’essentiel était ailleurs ?
Retenir les talents : et si le salaire émotionnel était plus fort que le salaire pécuniaire ?
La rémunération et les conditions de travail sont des facteurs de stimulation. S’ils sont importants, ils ne suffisent pas à retenir un collaborateur. Un collaborateur s’épanouit s’il est d’abord motivé. C’est son salaire mental. Or les facteurs de motivation sont l’intérêt que l’on trouve à son action, l’autonomie, la montée en compétences, la reconnaissance et les perspectives d’évolution.
Aussi, le manager a un rôle primordial à jouer dans le développement de la motivation : il doit inciter ses collaborateurs à exprimer leurs solutions, développer leur autonomie et leur montée en compétences. En retour, cela suppose du manager d’accorder le droit à l’erreur, de reconnaître et de valoriser ses équipes, d’offrir des perspectives d’évolution, et autant que faire se peut, d’assigner des missions en concordance avec les centres d’intérêt de chacun des membres de l‘équipe.
Or je constate que, par méconnaissance des facteurs de motivation, ou de confusion entre les sources de motivation et de stimulation, les managers ne savent pas alimenter la motivation de leurs équipes.
Le bon feed-back pour faire évoluer ses équipes
Et si la bienveillance limitait la montée en compétences ?
Pour progresser, les collaborateurs ont besoin de tirer l’expérience de leurs erreurs grâce au feed-back objectif et constructif de leur supérieur hiérarchique. Si le feed-back du manager est exprimé avec respect, et le souci de faire évoluer ses équipes, le collaborateur ne fera pas une affaire personnelle de la critique reçue mais développera de la compétence.
Or, craignant les conflits ou ayant peur « de monter au front », bon nombre de managers ont recours au « laisser faire ». Ils rongent leur frein, ou font « à la place de » plutôt que de prendre du temps à ré orienter leurs collaborateurs dans leur action.
