Il faut des années pour construire une équipe. Et un seul mot, un seul comportement déplacé pour la perdre. Le terrain nous révèle les erreurs à ne pas commettre tant leurs conséquences sont lourdes sur le plan financier, économique et humain. Dès lors qu’est-il bon d’éviter ?
NE PAS DONNER DE SENS. Priver l’équipe de sens, c’est l’amputer d’une raison d’être. C’est la priver d’un CAP dont elle a besoin pour donner le meilleur d’elle-même. Faire, n’a pas de sens. C’est le POUR QUOI qui l’emporte. Il n’est pas rare d’entendre les managers, relayant le message de la direction, annoncer pour objectif de réduire les coûts. Ça n’a pas de sens. A quoi réduire les coûts sert-il ? Tel est le sens à exprimer et le message à porter auprès des équipes. A défaut, ce sera autant de questions et de fantasmes qui vont créer de l’incertitude et générer peurs et colères. Etre licencié, déplacé, avoir moins de moyens, perdre sa prime …. Tels peuvent être les interprétations des salariés. Du coup, il devient difficile de mobiliser l’équipe pour qu’elle adhère au cap alors que le sens ne lui a pas été indiqué.
SE DESINTERESSER DE CE QUI LES MOTIVE. Pas un bonjour, un merci, un signe de confiance qui donne de l’énergie à l’équipe tout au long de la journée. Ou seulement à certains et toujours les mêmes. C’est ce que révèlent les enquêtes internes sur l’incapacité des managers à motiver leurs équipes et à construire un collectif. Ce sentiment d’être diversement traité divise le collectif et entraîne l’envie de faire le strict minimum. Ils se contentent désormais de donner l’équivalent de leur salaire, voire moins.
NE PAS FAIRE CONFIANCE AUX MEMBRES DE SON EQUIPE. Il est fréquent de constater qu’à défaut de savoir motiver et donc d’avoir des salariés performants, les directions d’entreprises multiplient les processus pour contraindre les salariés à agir. Des processus que les managers ne savent pas éviter et s’évertuent à faire appliquer. Leur mise en œuvre s’accompagne de tout l’arsenal répressif : la critique, le contrôle et la sanction. Le retour de bâton est immédiat : absentéisme, démission, durcissement des relations syndicales.
AUGMENTER LES CONTRAINTES. Quand une équipe est motivée et performante, il faut lâcher prise sur sa volonté de prescrire le travail. Au contraire, libérer l’équipe des carcans d’une activité prescrite est la meilleure façon de lui faire confiance et de lui donner envie de se surpasser. Elle se sent alors maître du jeu et de son destin. C’est en la responsabilisant que l’on obtient les meilleurs résultats.
DIVISER SON EQUIPE. Certains managers pour garder le contrôle et leur autorité sur l’équipe ont tendance à diviser l’équipe. Plusieurs scénarii sont mis en œuvre : pas de moments de convivialité, peu ou pas de travail collectif ou encore, lors de réunions, opposer les points de vue au lieu de les relier. Un bon manager veille à faire de ces différences un point de convergence au sein de l’équipe. La complémentarité de point de vue est nécessaire pour avoir une vision globale et constructive des situations.
NE PAS LEUR DONNER LES MOYENS. De nombreuses enquêtes révèlent que parmi les facteurs de démotivation, la diminution des moyens est un facteur central dans la baisse de performance. Même si l’équipe peut avoir une forte motivation, la diminution des moyens qu’elle a va peu à peu l’essouffler et la démotiver. Le salarié n’a plus le pouvoir d’agir dans les meilleures conditions.
EPUISER L’EQUIPE. Généralement dans les entreprises, il est courant de penser que le coût minimum d’un salarié est celui quand il est occupé à produire à 100 % de son temps. C’est une erreur colossale de penser ainsi. Ne pas permettre au salarié de respirer et de prendre du recul sur son activité est asphyxiant. Quand on escalade la montagne, on ne la voit pas. Ce vieux proverbe montre la pertinence de conserver 10 % de son temps pour prendre une pause avec soi-même. C’est à ce prix, qui est un investissement, que les salariés peuvent progresser. Cela n’est plus un coût mais un investissement.
