Les réactions émotionnelles, mentales ou corporelles des individus face aux changements exigent de l’encadrement des aptitudes à intégrer et gérer ces réactions. Si le top management donne la vision et la logique d’entreprise dans les transformations, c’est le middle management qui impulse la mise en œuvre du changement et a la responsabilité d’amener les salariés à s’adapter au nouvel environnement.
La conduite des équipes dans la transformation par le cœur de l’organisation : le management intermédiaire
L’encadrement de proximité doit donc être en capacité de stimuler l’envie, de transmettre le sens et de gérer au mieux les blocages qui vont émerger au fur et à mesure de l’avancement du projet. Il doit comprendre que les résistances s’accompagnent, s’utilisent mais ne se combattent pas.
La motivation et l’adhésion à une transformation sont fondamentales : c’est ce qui fait la différence entre un changement mis en œuvre et un changement réussi. Le succès d’un projet ne se mesure pas seulement aux évolutions organisationnelles instaurées, mais aussi à leur acceptation par les équipes concernées.
Surmonter les résistances et la pression pour conduire l’organisation vers le succès du changement
Il faut donc des qualités à l’encadrement pour savoir se mettre à l’écoute des hommes, savoir évaluer leur degré de compréhension de la transformation et savoir percevoir leur niveau d’adhésion ou de résistance. C’est grâce à la proximité intellectuelle, affective et physique des cadres dans ces périodes que le changement aura des chances d’être une réussite.
Pour autant, la difficulté n’est pas tant le changement que la fréquence des remises en cause imposées par les directions d’entreprise. Le changement est devenu une constante. Aussi, les transformations se succèdent, et ce qui a été mis en place est rapidement jugé inefficace et remis en cause. Ce qui pose le problème du sens de l’action. Pour garder les équipes mobilisées et entretenir la confiance dans l’organisation, le middle management doit être en permanence connecté à son équipe pour désamorcer les doutes et les critiques, source de sous-performance.
Savoir écouter et être dans l’échange pour libérer les collaborateurs des émotions négatives
Derrière toute transformation se pose aussi la question de l’identité personnelle. Dans toute réorganisation, on bouscule nécessairement les salariés dans leur zone de confort, ce qui génère inquiétude, conflits et tensions. Changer de contenu de poste, de process, d’environnement de travail remet en cause le salarié du jour au lendemain, créant de la frustration et la colère. Le salarié a le sentiment d’une part, de subir quelque chose qui n’a pas de sens et d’autre part, d’être dépossédé de ses prérogatives et de n’avoir plus d’importance.
Afin de contenir l’émergence des tensions et frustrations, l’encadrement doit savoir réguler le bon niveau d’expression des émotions. Loin de les étouffer, autrement dit de les contrôler, il doit faire en sorte qu’elles puissent s’exprimer sans déborder. Il s’agit pour le manager d’être empathique et à l’écoute, de savoir engager l’échange pour libérer l’expression mais aussi de conduire le collaborateur à changer de point de vue.
Le middle management est l’acteur clé du succès des transformations en entreprise. Si le top management donne la vision, les managers sont les capitaines de cœur des équipes.
